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第一节物资管理发展概况（第1页）

供销处是厂物资管理的主要职能部门。

负责全厂生产、基建所用的原料、燃料、材料等物资的采购和供应及铁合金成品的销售工作。

全处共73人，其中供销管理人员22人，仓库保管员、提货、回收等工人47人，驻杭办事处4人。

处内没有总仓库、驻杭办事处、大宗原材料组、综合销售组、机电五金组等五大组。

物资仓库没有大宗材料、电线电缆、化工油漆、油类、土建工具、汽车配件、五金、劳保用品、阀门、金属材料、。

水泥木材等27类仓库，总面积为16500平方米。

各分厂和有关处室还没有零散的物资仓库。

料坊设有铬矿、硅铬、焦炭、石灰石、白煤、烟煤、木材、钢材料场、机械毛坯场及废钢场等10处料场，总面积近10余万平方米（见附表5-15）。

供销处在物资管理制度上，建厂初期，仅仅是作简单的物资采购和供应工作。

以后逐步建立了一些领发料制度和供销计划。

“文革”

期间，一些制度被冲垮，物资管理工作较松散，原材料处于实报实销的混乱状态。

1978年重新制订了《物资管理制度细则》，1982年3月以后先后修订、增订了《物资供应管理制度》、《产品销售管理制度》等，特别对15类主要物资的采购和供应制订了《定额管理初稿》，使物资管理工作出现了一个新的局面。

1983年开始，该处学习和运用现代化管理方法——abc分类管理法，1984年底开始对物资进行abc分类控制管理，1988年初厂部正式发文（<1988>06号），系统地实施abc分类管理法，实现了管理科学化。

一、分类原则：根据巴雷特原理，分析“极其重要的少数和无关紧要的多数”

，区别轻重缓急，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，安排工作重点，避免平均使用力量和忙乱现象。

划分abc三类物资的标准，以占用资金和生产消耗量多少为主，结合考虑其他条件，具体划分原则：

a类：关键物资（重点物资）。

（1）生产关键用料；

（2）资金占有额高；

（3）消耗量大；

（4）市场紧缺及贵重物资；

（5）加工周期长。

b类：次关键物资，介于a、c类之间，储备资金在300-3000元。

c类：一般物资，市场资源足，储备资金在300元以下。

二、分类管理原则：a类重点物资从严掌握，以集中为主；b类次重点物资，适当控制，集中与灵活相结合；c类一般物资，一般不控制，以灵活为主。

通过三年abc管理法的实施，效益显著，提高了管理水平、工作效率，经济效益，为企业加速资金周转，降低产品成本率，起了重要作用。

从近年来库存资金情况看，推行主要abc分类管理，既能按质、按量、按时供应生产所需的各类物资，又降低了库存，减少了流动资金。

1987年底的库存就比1984年底降低了555036元，下降率为11%，1988年6月底比1984年底又降低了903849元。

下降率为18%。

特别是c类物资，效果更为显著，下降率为53%，使物资资金周转天数从1984年的186天缩短为1987年的130天，为企业节约银行利息20余万元。

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