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第21章（第1页）

（4）主持面谈者，需要具有如何&ldo;破冰&rdo;及进入实质讨论的技巧。

（5）面谈方式应当反所属机构的管理方式。

关于人员甄选面谈的讨论

人员甄选面谈将分下列五节来讨论：1面谈准备当挑选候选人担任重要职位时，需要准备四种文件：（1）&ldo;工作条件说明&rdo;。

是一种内部文件，规定职务名称，组织关系，职掌与责任，任命条件与状况。

（2）&ldo;人员条件说明&rdo;。

说明担任某项工作所须具备的条件。

我发现它如能按几个要项来设计是很有帮助的。

1才干：具有何种资历、经验、智力及能力？在学术上或其他方面需要何种资历？（不要高估）

2技术能力：从事何种工作、行业、或商业？须有何种资历？何种经验？

3个人关系：他需要跟谁接触？他应当如何与别人配合？他是否需要应付别人，还是需要有个能独立工作的人？

4诱导能力：主动还是被动？墨守成规还是富创造力？关心权力、成就，还是人际关系？工作与休闲是否保持平衡？

（3）&ldo;工作说明表&rdo;。

这项文件是供候选人参考之用。

它的内容应当包括公司简单介绍，职务名称，组织关系，以及工作职称及责任的摘要说明。

（4）&ldo;面谈评估表&rdo;。

本表内容将在&ldo;面谈评估&rdo;这一节中予以讨论。

2如何实施甄选面谈在面谈时，不管采用何种方法，有些事情是很明显的。

例如，无论要讨论什么题目，候选人的思想品质可以从他对问题的答复上，及他提问题的方法上明显看出来。

检查这些事情也许是大家所想做的。

部分可以从应征表上检查出来，看看候选人是如何获得多种资历。

其他测验也是可能的。

有些人非常看重智力测验，但有些人（我就是其中之一）却发现这类测验对于候选人如何运用他的头脑会产生误导的印象。

智力测验并非完美的。

其他一些测验也许可以帮助评估双手或自体是否灵巧，如果这些是职务上的要求条件。

不论是否使用智力测验，无须仅仅为了评判候选人的才干而弄错了面谈的方向。

同样地，主持面谈者会发现他没有提问题照样可以收到有关供候选人个人特性方面的讯息。

不管面谈时所讨论的主题是什么，从他所看到的，及他所听到的候选人的才干及特性都会明显地表现出来。

因此，要想面谈产生效果就应该把重点放在其他两个问题上：即技术能力与诱导能力。

技术能力部分可从资历及经验上看出来，但总是需要加以查核。

在考试中，他的成绩最好的科目是什么？最差的是什么？他的细节经验是什么？供候选人以前有哪方面的相关经验？有什么证据可以证明他能（或不能）弥补经验上不足的地方？

诱导能力的评定则比较困难。

有很多人都相信一个人的行为是出自遗传及他所成长的环境，并认为这种有系统的背景分析可将个人行为作出精确的分类。

结果有些主持面试者就喜欢作&ldo;身家调查&rdo;，认为所能来找出对方的家庭及养育情形。

这是除了最专精于人员甄选的面谈者外，不是任何人所能采用的办法。

它必须充分了解所需的资讯种类，并与候选人建立充分的信任，以便让对方将它透露出来。

即使如此要解读起来还是很困难的。

对于不专精的面谈者来说，最好还是设法了解候选人在以往工作中曾经激发别人做些什么事情。

他最喜欢做什么工作？他最不喜欢做什么工作？在那段时间内他的工作特性及环境特性是什么？他的上司是什么样的人？他跟谁一起工作？他的依赖程度及自主程度如何？他在工作中所追求的是特色是什么？

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